Le livre de Seth Kahan, « Getting change right » (« How leaders transform organizations from the inside out ») est un grand succès dans la catégorie livres business aux USA (best-seller Washington Post).
Et cela fait bien plaisir, car Seth Kahan est un pionnier, pas forcément du storytelling dans sa globalité, mais dans l'intégration du storytelling dans son activité, qui tourne autour du concept de « visionary leadership ».
A l'heure où le sens du mot « réforme » est devenu bien flou à force d'être utilisé comme fin et non comme moyen, il est intéressant de se pencher sur cette notion du changement, et des conditions de sa réussite. Avec, bien entendu, du storytelling, quelque part dans la boucle.
Effectivement, si on parle beaucoup de changement, on se penche par contre bien peu sur la question essentielle : d'où, vers quoi ?
Puisque, « Yes, we can » (un précepte bien ancré dans les entreprises, et pas qu'aux Etats-Unis), on a tendance à se pencher sur la façon de changer les choses, lorsqu'un dysfonctionnement apparaît, en se disant que « puisqu'on a trouvé comment changer, cela va marcher ».
Un peu sommaire, non ?
On oublie tout ce que le changement a d'ambigu, de non-linéaire, sa charge émotionnelle aussi.
Seth Kahan sait de quoi il parle : lorsqu'il travaillait à la Banque mondiale, il a participé à un programme destiné à changer la culture de cette organisation. Avec des succès et aussi des échecs.
A la base du succès : une évidence, mais tellement évidente qu'on passe souvent à côté... Il faut commencer par rassembler les protagonistes de cette histoire qu'est le changement. Car, lancer une démarche de changement, n'est, pour le management, plus possible, aujourd'hui, maintenant que la crise a modifié les règles du jeu. Oh si, on peut lancer des démarches top – down, mais pas avec succès. Et par la même occasion, on ne règle pas seulement la question « getting the change right » mais aussi « getting the right change ».
Seth Kahan a remarqué ce changement dans son propre relationnel client : il a vu cette modification d'attitude des dirigeants qui faisaient appel à lui autrefois avec des projets très clairs, précis, et il faut le dire plutôt dirigistes, et qui lancent à présent plus des appels à idées. Non pas qu'elles n'en auraient pas, mais, dans l'océan d'incertitudes dans lequel ils naviguent et l'invalidation des modèles qui fonctionnaient bien jusque là, ils ne voient pas vers quoi s'orienter.
La voie que préconise Seth Kahan est de rééquilibrer la balance entre autorité et collaboration, en touchant et en engageant l'ensemble des protagonistes de l'organisation. En construisant donc, une histoire à plusieurs.
Cela ne signifie pas l'anarchie dans l'organisation, car Seth Kahan distingue bien différents rôles : les rôles de leaders et de managers. Etant entendu que les managers ne sont pas tous et toujours des leaders.
Un leader est pour lui « capable de montrer une habileté particulière à gérer les situations complexes, aussi désagréables qu'elles soient. Leur comportement est entièrement dicté par leur volonté de trouver les moyens pour que les choses fonctionnent bien dans l'organisation. D'autres n'en sont pas capables, tout en étant de grands managers ».
L'une des tâches essentielles consiste à identifier et fédérer ces « most valuable players ».
C'est donc bien une nouvelle histoire qui est en jeu ici, avec une redistribution des rôles, un gros travail sur les personnages de l'histoire. Passionnante perspective, car, c'est sûr, il y aura des conflits, et les conflits sont bien les ferments des grandes histoires. Parce que, comme on est optimiste, et bien on parie sur la résolution de ces conflits initiaux, pour donner naissance à une nouvelle aventure.
Ce ne sera tout de même pas facile.
Evidemment ! Et c'est pour cela que ce post a une deuxième partie, axée méthodes. Et c'est aussi pour cela que nous sommes là, pour vous accompagner dans l'utilisation du storytelling pour le management du changement.
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