Comment réinventer Gucci? (1) Etat des lieux

En 2013 - pour la première fois depuis le sauvetage de la marque par Domenico De Sole et Tom Ford en 1994 - Gucci a vu sa croissance s'arrêter: ses ventes ont même baissé de 2,1% de 3,639 milliards d'euros à 3,561 milliard d'euros. Bien sur le chemin parcouru est immense: en 1994 (année des premiers bénéfices) le chiffre d'affaires s'établissait à 264 millions de dollars (soit environ 214 millions d'euros). C'est un arrêt brutal pour la marque phare de Kering qui était habituée à des taux de croissance à deux chiffres: 17,6% en 2010, 17,9% en 2011 et 15,8% en 2012. Pour Kering c'est un choc: Gucci représente 40% des ventes du groupe et 60% de son EBIT et en 2012 a généré 1 milliards d'euros de cash pour le groupe (source: Exane Paribas Research)!

La raison de cette contre-performance est à chercher du côté de la Chine (logée dans 'Asie Pacifique' dans les comptes de Kering - zone qui représente 34% de ses ventes): une baisse de 4% en Q4, suivait une baisse de 2% en Q3, après une hausse de seulement 1,6% sur la première moitié de l'année. Les consommateurs chinois se détournent de Gucci. J'ai pu moi même le constater en interrogeant l'année dernière des étudiantes d'Executive MBA travaillant dans les medias à Shanghai et Beijing: "nous ne portons plus ni Gucci ni LV, mais plutôt BV (Bottega Veneta). Parce que nous ne voulons plus de logos... et que BV reste reconnaissable grâce à son travail du cuir!". Elles pointent ainsi du doigt le premier problème rencontré par Gucci (et par Louis Vuitton) en Chine: à multiplier les produits d'entrée de gamme en toile chargés de logos la marque se perd.

Deux points le prouvent:

• Autant le prix des sacs en cuir Gucci est sensiblement équivalent à ceux de LV, autant leurs sacs en toile sont 23% moins chers en moyenne que ceux de LV!
• Depuis 4 ans (et l'arrivée de Patrizio Di Marco comme CEO) l'offre de sacs Gucci a été repositionnée: le prix moyen de vente a augmenté de 41% et la proportion de produits "logo" est passée de 85% à moins de 50%. Mark Lee, le précédent CEO de Gucci, avait commis les mêmes erreurs que la famille Gucci dans les années 1980: multiplier les produits d'entrée de gamme.

La marque porte aussi la responsabilté de deux autres faiblesses: la multiplication des points de vente (56 boutiques en Chine là où Chanel n'en a que 10) et la montée du marché parrallèle qui inonde la Chine de produits d'entrée de gamme. L'origine du "parrallèle" est bien connue: pour assurer leurs objectifs de vente en Europe des marques vendent leurs produits à des revendeurs qui jouent ensuite du différentiel de prix entre l'Europe et la Chine (jusqu'à 50/70%) pour s'assurer de confortables marges. Ces deux faiblesses ont accentué la dilution de la marque en Chine et sa perte de prestige: loin d'être exclusive comme toute marque de luxe se doit d'être, Gucci - malgré le repositionnement de son offre - a vu son image se dégrader à cause de l'omniprésence "autorisée" (ses propres points de vente) et "non autorisée" (les points de vente 'parrallèle' offrant de la toile et du logo à des prix cassés). Comment sortir de cette spirale infernale? (à suivre)